En un reciente post el Sr. Martínez nos habla de
los “zombie businesses”
empresas, -o ejecutivos-, que sistemáticamente eluden cualquier información que
contradiga su visión de la realidad. Creo que podríamos calificar dentro de
esta categoría a los ejecutivos de Coca-Cola que protagonizaron el lanzamiento
de la New Coke, o peor, los podríamos incluir dentro de una nueva categoría de
ejecutivos que buscan información
que valide una decisión ya tomada.
Estoy leyendo de Pepsi
a Apple de John Sculley. En los primeros capítulos comenta El Desafío
Pepsi, -una campaña en la que los consumidores norteamericanos preferían una
Pepsi a una Coca-Cola en los tests ciegos (probar dos vasos de cola sin saber
de que marca es cada uno).
La historia da casi para una
película. Pepsi tenía una mala imagen: sus consumidores la servían en la cocina
a escondidas y la presentaban en vasos a sus invitados, algo que no hubieran
hecho nunca con un Coca Cola. Este efecto era extremadamente acusado en Texas
donde Coke tenía un 37% de cuota frente a un triste 7% de Pepsi. Desesperado,
el subdirector de marketing del estado lanzó una agresiva campaña de publicidad
comparativa que tenía como mayor atractivo su espontaneidad. En ella se llevaba
un equipo de rodaje delante de un supermercado y se presentaba el test ciego.
La cara de sorpresa de la abuelita tejana, -que había bebido Coke toda su
vida-, cuando descubría que había elegido Pepsi valía su peso en oro. El
Desafío Pepsi estaba ya en marcha y la cuota de mercado de Coca Cola se veía
recortada mes a mes.
Por supuesto los directivos de
Coca-Cola no se quedaron con los brazos cruzados. Se encerraron en sus
headquarters y diseñaron un plan maestro para recuperar la cuota perdida:
reformular la Cola-Cola. Después de meses y meses de trabajo se logró una Nueva
Coca-Cola con un sabor más dulce y suave que los consumidores parecían
preferir. No obstante, este cambio no era baladí. La introducción de la nueva
formula suponía la retirada de la antigua dado que económicamente no era rentable
mantener las dos. ¿Cómo asegurar el tiro?. Con una mega investigación de 4
millones de dólares a 190.000 personas. Así, el 23 de Abril de 1985 nació la
New Coke y se retiró la Coca-Cola clásica del mercado. Según Roberto Goizueta,
presidente de la compañía por aquella época, éste era "the
surest move ever made".
La primera reacción fue favorable, las ventas
aumentaban. Toda la Galia estaba ocupada por la New Coke... ¿Toda? ¡No! una aldea poblada por irreductibles amantes de su Coke Clásica
resistía todavía y siempre al invasor: "Changing Coke is
like God making the grass purple or putting toes on our ears or teeth on our
knees" ¡Querían que volviera! Hoy
usarían SMS o el email, pero entonces captaron la atención de los medios de
comunicación para convencer al resto de norteamericanos. En 3 meses media
América reclamaba su antigua Coca-Cola. El 11 de Julio Roberto Goizueta anunció
el retorno de la Coca-Cola original y declaró:
“The simple fact is that all the time and money and skill poured into consumer research on the new Coca-Cola could not measure or reveal the deep and abiding emotional attachment to original Coca-Cola felt by so many people . . . It is a wonderful American mystery, a lovely American enigma, and you cannot measure it any more than you can measure love, pride, or patriotism.”
¿Es cierto, como sugiere Goizueta,
que había fallado la investigación? Pues va a ser que no. Las encuestas decían
que a la gente le gustaba más el sabor de la New Coke, es verdad, pero nada
más. Concluir que este estudio validaba el lanzamiento de la New Coke es
incorrecto. En lugar de preguntar qué sabor te gusta más, se debería haber
preguntado si te gustaría que cambiara el sabor de la Coca-Cola por el nuevo
sabor. Este error en investigación de mercados se conoce como “error de la
pregunta no adecuada” y es la explicación más aceptada de este caso. El
profesor Robert M. Schindler sostiene, en
cambio, que tampoco esta otra pregunta
hubiera arrojado el resultado correcto. Según su tesis,
las encuestas no son capaces de predecir influencias sociales como las que ejercieron los fieles a la Coca-Cola.
Para las encuestas estos fanáticos eran simplemente un porcentaje reducido. En
cambio, en los focus groups, -
que se realizaron antes de la macro encuesta-, sí había aparecido este efecto:
los fanáticos convencían al resto que el sabor de la Coca-Cola no se tocaba.
Pero Goizueta nunca hubiera tomado una decisión de este calibre basándose en
los resultados de unos focus groups, dado que sólo tienen un carácter
exploratorio u orientativo como técnica de investigación. 20 años después, la
solución a este problema puede estar en Internet, con alguna nueva técnica que
aune la validez estadística de las encuestas y que permita medir, también, el efecto
social.
En cualquier caso, el problema de
fondo es que Goizueta y su equipo quedaron atrapados por el planteamiento de
Pepsi, se obsesionaron con el sabor y jugaron con las reglas del juego que la
competencia había definido. Esta obsesión les llevó a reformular la Coca-Cola y
validarla con la macro investigación. En definitiva, buscaron información
alineada con su plan de actuación y no tuvieron en cuenta otros aspectos o
variables que intervienen en la decisión de compra de una Coca-Cola.
Años más tarde el Wall Street Journal repitió "el Desafío Pepsi" con
fans de Coca-Cola y de Pepsi:
- Cuando un
fan de Coca Cola eligió Pepsi declaró: "I won't lower myself to drink
Pepsi. The New Generation--it sounds like Nazi breeding".
- Cuando el
de Pepsi eligió Coca-Cola dijo: "I relate Coke with people who just go
along with the status quo. I have a little bit of rebellion in me".
De eso se trata: Coca-Cola no vende
sabores, vende emociones.
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