Competencias gerenciales en España

Leo en ESTRATEgA que el 27% de los empleados españoles no están nada comprometidos con su empresa. Este estudio me ha recordado un reciente y encendido debate que vivimos en la Comunidad de Marketing Eléctrónico de ICTnet que creo ilustra estas cifras (omito nombres):

Soy directora de marketing en una empresa en crecimiento con un jefe tiranosaurio que es el unico impedimento de que todo marche de maravillas, es impuntual, grita mucho, no atiende los problemas a tiempo y a pesar de que sabe de todo no lo sabe transmitir. Los empleados estan desmotivados, tenemos excelentes perfiles de personal pero se marchan pronto.

(...) Mi mejor consejo es: "Sal corriendo de esa empresa"

(...) Me siento totalmente identificada con el problema que planteas. Soy responsable de Marketing de una empresa y su presidente, resulta un total estorbo para el buen funcionamiento de la misma. No resuelve los problemas que se plantean porque no es capaz de hacerlo, y luego nos dice al resto que no somos profesionales.

(...) pensé que estaba en la Mili de nuevo, cuando un teniente ignorante me decía que yo estaba ahí para obedecer y no para pensar, al cuestionar una de sus descerebradas órdenes. El teniente era de los que escribía arriar bandera con v mientras que yo era el primer doctorando de mi promoción.

(...) Yo soy ese Jefe al que tanto critican y les digo muy claro "SE LES PAGA PARA QUE REALIZEN SU TRABAJO PERFECTAMENTE, Y NOS LES PAGAN PARA JUZGAR, CRITICAR Y MUCHO MENOS PARA DECIR COMO DEBE DIRIGIRSE UNA EMPRESA QUE NO ES SUYA, SI QUIEREN TOMAR DECISIONES  MONTEN SU COMPAÑIA Y PONGAN SUS MARAVILLOSAS IDEAS EN PRACTICA"

Como decimos en Catalunya: Déu n'hi do!

Comments

[Publicado por: nestor valencia]

quisiera saber si existe la posibilidad de conocer el sistema de competencias gerenciales que ud. poseen y si me lo puedes enviar; es para un trabajo universitario, el cual debe tener las caracteristicas y funciones del trabajo en equipo, el desarrollo y manejo grupal etc. de ante mano le agradezco su interes. desde Chile Nestor V.

[Publicado por:]

SER COMPETENTES

Parece que fue hace unos 30 años, en EEUU, cuando surgió más formalmente la necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un top performer en cada puesto de trabajo. Como es sabido, el “competency movement” fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. McClelland apunta no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (estamos pensando en creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente, la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre las grandes empresas.

La idea –gestión por competencias– no pretende parecer brillante; simplemente parte del hecho visible de que personas con el mismo perfil “hard” presentan, sin embargo, muy diferentes performances. La diferencia parece encontrarse en la parte “soft” de nuestro perfil profesional: desde la sensibilidad de recordar los nombres de los clientes y proveedores, el tacto en las relaciones dentro de la organización o la comprensión de los demás, hasta la actitud de aprendizaje permanente, el manejo riguroso de conceptos, el pensamiento analítico o la visión de futuro. Cada puesto de trabajo precisa de competencias específicas, y a ellas deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional y formación continua en las empresas. Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda, muy determinantes; se habla cada vez con más insistencia de la idea de “trabajadores del conocimiento”, y también asistimos a una explosión de la inquietud por gestionar bien el conocimiento dentro de las empresas.

El alto rendimiento de las personas pasa, por consiguiente, por los conocimientos, pero también por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias en personas que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, las competencias son desarrollables mediante los métodos idóneos. En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, ni encontramos siempre la forma de desarrollarlas.

Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual; y es que realmente nuestra capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Nosotros añadiríamos otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; nos referimos, por ejemplo, al pensamiento sistémico, al divergente o a la capacidad de síntesis. Y al hablar de competencias emocionales, el lector habrá identificado que nos referimos a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer.

Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos: nos referimos especialmente a los llamados directivos intermedios. Es verdad que estamos asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios; pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones. Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios podríamos apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa. Esta última idea nos presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.

Podríamos considerar la Teoría Y (1960), de Douglas McGregor, como el origen de los cambios culturales todavía en curso en muchas empresas. El autor dibujaba entonces una imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta natural aunque en su momento suscitó no pocas controversias. Pero a esta notable evolución cultural en las relaciones empresa-empleados hay que sumar el implacable avance tecnológico y también la globalización y otros fenómenos que caracterizan la actividad económica en nuestros días. Seguramente, lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefes-colaboradores. No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. Ser más competentes pasa inexorablemente por vivir plenamente los tiempos que corren.

Concluyendo, podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional. Pero también resulta destacable el nuevo perfil del trabajador de a pie: se ve cada día más instado a mejorar sus competencias y su rendimiento.

[Publicado por: mariana]

quisiera q me envien informacion aceraca de cuales son las competencias gerenciales a tener en cuenta pdesde su punto de vista, es para un trabajo universitario

muchas gracias

[Publicado por: Ana]

Me gustaría que me enviaran información sobre las competencias gerenciales. Es para un trabajo universiatrio.
Muchas Gracias.-

[Publicado por: vanessa]

estudio administracion de recursos humanos y mi tesis la estoy formulando con el siguiente titulo: competencias gerenciales de la mujer en el sector bancario porfavor si me pueden ayudar con material se los agradeceria mucho.

[Publicado por: jimena]

les queria pedir si por favor no me pueden enviar informacion sogre competencias gerenciales para un trabajo universitario.muchas gracias

[Publicado por: Virginia Loffredo]

Les queria pedir si no me podrian mandar informacion sobre competencias gerenciales,por favor porque necesito hacer un trabajo para la Universidad de Buenos Aires y no encuentro inforamcion sobre el tema en ningun libro.Desde ya muchas gracias

[Publicado por: Juan Camilo Sanchez]

Hola
les queria pedir informacion acerca de las competencias gerenciales en diferentes paises como lo son en Chile, Costa Rica, España, Estados Unidos y Canada