El pasado mes de octubre Netquest participó, junto con GFK, Synovate y de The Cocktail Analysis, en una sesión sobre Web 2.0 e investigación de mercados organizada conjuntamente por el Club de Marketing de Madrid y Aedemo en la sede social de la SGAE.
Una de las principales conclusiones de la jornada fue constatar que, gracias al uso de la web 2.0 o web participativa, la empresa está vinculando cada en mayor medida al consumidor en sus procesos de innovación, en lo que se ha venido a llamar co-creación o open innovation.
María José Rodríguez Matías nos explicó como GFK utiliza blogs y foros
con expertos para sus estudios cualitativos: una suerte de think tank
online orientando a resolver problemas de consumo y que se crea para
cada proyecto. Marta Belmonte y Jesús Caldeiro, de Synovate, realizaron
un muy buen análisis de las nuevas tendencias en investigación
(recogiendo principalmente las ideas de Ray Poynter),
y nos plantearon un enfoque distinto al de GFK, con consumidores, esta
vez sí, participando en un proceso online de innovación. Por último
Víctor Gil, de The Cocktail, nos vendió su libro, que por supuesto recomendamos desde aquí. 
Pero, ¿qué es la co-creación? ¿Supone alguna novedad? Tradicionalmente, las grandes compañías han considerado la innovación como una actividad interna, realizada por departamentos o equipos especializados, sobre la cual se establece un sistema de control destinado a identificar y asignar recursos a las buenas innovaciones, descartando por el camino las no tan buenas. El resultado más reconocido de este enfoque es el modelo de innovación Etapa-Puerta de Cooper, que consiste en un conjunto de exámenes sucesivos que la innovación debe ir superando para pasar a la siguiente etapa, y así conseguir nuevos recursos y poder crecer.
Siendo, como decíamos, una actividad básicamente interna, estos exámenes sí incluyen al consumidor a lo largo del proceso; a través de los conocidos test de concepto, de producto y de mercado. No obstante, en estos puntos, el consumidor no interviene realmente en el proceso creativo sino que ejerce de juez: da su valoración sobre lo que ya se propone. Este rol limitado que tiene el consumidor es uno de los puntos más criticados de este modelo de innovación. Iansiti (1995), tomando como ejemplo el sector de las telecomunicaciones, apuntaba como el modelo de innovación Etapa-Puerta es poco flexible, poco adaptable, y no es capaz de capturar los, -cada vez más rápidos-, cambios en el entorno, nuevas necesidades de los clientes o nuevas posibilidades tecnológicas y que acaba resultando ineficaz. Según David Nichols, - autor de Return on Ideas: A Practical Guide to Making Innovation Pay -, el modelo es en realidad una “maquina de matar ideas”. Por los siguientes motivos:
- Sirve para escoger ganadores, no para crear ganadores.
- Los exámenes (gates) es el corazón del sistema, no las ideas.
- Hace el proceso más largo y más caro.
- Da por hecho que las buenas ideas son fáciles de conseguir.
- Promueve el rechazo a todo aquello “no inventado aquí”.
- Hacen que la dirección general se focalice en la evaluación, no en la mejora.
Nichols apunta también que la investigación de mercados es tratada en el modelo Etapa-Puerta sólo como una maquina de medir, para apoyar, -o no apoyar-, una propuesta ya concebida. No se utiliza en cambio para iluminar la innovación, aportando realmente cosas al proceso creativo, (muy gráficamente expresa que la investigación comercial es para el modelo “como una farola para un borracho”). En resumen, el excesivo foco en la medición del modelo puede ser perjudicial…
“The new digital perfomance control gives you real confidence that you’re doing your best”
¿Y qué opinan los CEOs? ¿Comparten esta visión? Según una encuesta realizada por McKisney la gran mayoría de los top managers consideran que es mucho más importante para la innovación de su empresa la consecución de ideas rompedoras (breakthrough), que las posibles mejoras paulatinas que se pudieran ir consiguiendo en el desarrollo de sus productos o servicios. Existe consenso: hay que situar a la ideas en el corazón del sistema de innovación, lo que no significa necesariamente erradicar el modelo etapa-puerta, pero sí agilizarlo (acelerar su time-to-market) y abrirlo a fuentes externas. De hecho, las 3 primeras respuestas más citadas por los CEOs como origen de estas ideas rompedoras no corresponden al “proceso corporativo” de innovación:
- El 75% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones externas con colegas y partners.
- El 67% afirma que las nuevas ideas provienen de encuentros personales con consumidores.
- El 47% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones con sus empleados.
Cabe señalar, a la luz de estos datos, como la co-creación, -o hacer participar en el proceso creativo fuentes externas a la empresa-, no es tanto una novedad sino una forma de canalizar unos procesos ya existentes a través de entornos más formales. Se trata, pues, de regularizar esta actividad dentro de la investigación comercial que lleva a cabo la empresa, con el objetivo de potenciarla. En esta labor, el papel que puede llegar a jugar Internet y la web 2.0 se antoja muy relevante.
