posicionarse

para tomar partido y ordenar ideas sobre marketing y otros.

Sun Tzu y el blog corporativo (II)

"Estaba casi decidido, pero no había advertido otro posible problema del blog: ¡Revelar información a la competencia! ."
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Pearls_3

Pearls Before Swine, del genial Stephan Pastis.

Me hago eco desde aquí de la iniciativa de eStartap  " eStartap es, a la vez, un blog y el nucleo central de una red de blogs creados y mantenidos por emprendedores para contar, en primera persona, el proceso de generación, puesta en marcha y evolución de sus proyectos de negocio."

¿Bloggeará el emprendedor?   

noviembre 06, 2005 en estrategia | Enlace permanente | Comentarios (2) | TrackBack (0)

Pingüinos egoístas, murciélagos altruistas.

Fui a ver hace unos días  El Viaje del Emperador, -un documental sobre el pingüino emperador-, y la verdad es696499 que me decepcionó bastante. Nos intenta emocionar narrando la historia desde el punto de vista de los pingüinos, pero al humanizarlos sólo logra restar credibilidad al documental. (No obstante, para el público infantil creo que funcionaría bastante bien.) La peli pasa por encima de un capítulo de la vida del emperador que sí aparece en El Gen Egoísta de Richard Dawkins y que me parece especialmente atractivo: cuando los pingüinos llegan al océano ártico después de haber pasado meses en ayunas y haber recorrido unos 100 km (!) desde sus lugares de cría, no se tiran al agua en busca de peces. En cambio, se amontonan al borde del hielo sin atreverse a saltar ante el temor a ser comido por una foca. Se mueren de hambre pero no saltan, nadie quiere ser el primero. Se les ha observado incluso empujándose unos a otros.

Según Dawkins los pingüinos, -y todas las especies en general-, se encuentran inmersos en  partidas del Dilema del Prisionero Iterado que se juegan en tiempo evolutivo. Si colaboraran entre ellos y saltaran a la vez lograrían despistar a las focas (o la probabilidad de ser pillado sería más baja) y podrían ir en busca de peces sin más dilación. No obstante, son incapaces de ponerse de acuerdo, nadie salta y se empujan. La siguiente matriz expresa el dilema del prisionero al que se enfrentan los pingüinos y las distintas alternativas de acción que tiene nuestro pingüino y que ocurre si los otros pingüinos saltan o no saltan:
Dilemaprisionero_1_3  

Es fascinante porque aunque llevan jugando a este juego generaciones, los pingüinos juegan como si cada vez fuera la primera y la última vez: no saltan. No aprenden y no colaboran. En cambio, en una situación análoga, -sigue Dawkins-, los murciélagos-vampiro sí son capaces de colaborar: se alimentan unas a otras (son vampiras en realidad) cuando alguna de ellas no ha tenido suerte en su noche de caza. De hecho, parece ser, que las vampiras se reconocen unas a otras y su colaboración sigue una pauta "donde las dan las toman" (tit for tat en inglés), -varias veces ganadora (aunque no invencible) en el juego que organiza Robert Axelrod sobre el dilema del prisionero-, y que podríamos resumir como: Yo te doy sangre y tú me la das a mí, pero si hay una noche que yo necesito sangre y tú no me la das la próxima noche que tú la necesites yo no te la daré. Practican, pues, una especie de "altruismo recíproco", basado en la confianza en el otro. Es curioso, nuestro imaginario de pingüinos y murciélagos  tiene poco que ver con la realidad. Podríamos decir que los pingüinos son los malos o egoístas (1) y los murciélagos los buenos o altruistas (¡cómo en Batman!).  

Cabe señalar, no obstante, que la colaboración no responde siempre al altruismo. Ni siquiera a un "altruismo recíproco". Basta con que No Colaborar sea más perjudicial para el individuo que Colaborar para que una población de individuos egoístas colabore. En ese caso no hay dilema del prisionero, colaborar es la estrategia dominante. Precisamente  hace poco Marginal Revolution se hacía eco de un artículo de Andrew Gelman en el que se cuestiona la interpretación que hace el propio Robert Axelrod de un episodio de la  Primera Guerra Mundial. En las trincheras los soldados de ambos bandos llegaron al acuerdo tácito de no dispararse entre sí. Para Axelrod este era un ejemplo de un "equilibrio colaborativo" como solución de un dilema del prisionero iterado, dado que, según él, los soldados tenían incentivos individuales a disparar (matar a alguien que te quiere matar). Para Gelman, no obstante, colaborar era la estrategia dominante dado que disparar supone un  mayor riesgo a ser disparado. ¿Quién tiene razón? Se ha despertado una interesante polémica.

(1) Esta generalización puede no ser correcta. En otras situaciones, por ejemplo, sí se observa entre los pingüinos actitudes colaborativas.  En el invierno antártico, para protejerse de los vientos gélidos, se agrupan formando  un círculo que les permiten mantener el calor y se van turnando en la parte exterior donde impacta el viento y hace más frío. ¿Se trata de otro dilema del prisionero (en ese caso serían altruistas) o es una colaboración resultado de estrategias dominantes (egoístas)?

septiembre 20, 2005 en estrategia | Enlace permanente | Comentarios (5) | TrackBack (0)

Nota sobre Sun Tzu y el blog corporativo

CAl volver a mi blogroll tras las vacaciones me sorprendo gratamente: ¡la blogosfera no descansa en Agosto y  se habla mucho sobre blogs!. Mi primera reacción es pensar que los blogs son "el tema" por excelencia de la blogosfera, (algo que me generaría sensaciones contrarias: por un lado sería fantástico, -¡Ojalá otros medios tuvieran esta capacidad de reflexión!-, pero por otro lado reconozco que es demasiado endogámico - ¿De qué se habla en la blogosfera? Pues de blogs- ), sin embargo un post de  Fernando me abre los ojos. Según un reciente estudio de comScore Media Metrix , "Behaviors of the Blogosphere", la política y las noticias son los temas más seguidos en la blogosfera. Deduzco que "el problema de demasiados post sobre blogs" es más de mi blogroll que de la blogosfera en general. En fin, todo esto era una previa, supongo que para justificarme, este post es para hablar de... ¡¡BLOGS!!, que le vamos a hacer.

Antes de verano estaba dándole vueltas a abrir un blog de tipo corporativo sobre mi empresa aprovechando elSuntzu inicio de una nueva etapa. Una relectura del  El Arte de la Guerra de Sun Tzu me ha hecho cambiar de opinión. (Un aparte: por culpa de Gordon Gekko este libro que ha sido asociado a ejecutivos agresivos. Es en realidad todo lo contrario, una apología a la prudencia. Un verdadero must). Tenía claro que un blog corporativo es más corporativo que blog. Es decir, si blog es sinónimo de frescura y la comunicación corporativa de medir las palabras, en el blog corporativo se mediarán las palabras y así con todo. A pesar de esto, creía que, aún midiendo las palabras, podía mantener un tono blog bastante decente sin ser aburrido o "medido", además el formato de publicación era realmente muy cómodo. Estaba casi decidido, pero no había advertido otro posible problema del blog: ¡Revelar información a la competencia!.

"Dice Sun Tzu:
el enemigo debe ignorar dónde me propongo a librar la batalla, porque, si lo ignora, deberá estar preparado en muchos puntos diferentes. Y si se mantiene preparado en muchos puntos, serán poco numerosos los efectivos que yo pueda encontrar en cualquiera de ellos"

Por supuesto, por el hecho de postear no voy a revelar  información confidencial, se trata más bien de una lectura entre líneas:

"en una guerra, es necesario conseguir el nombre del líder del enemigo y averiguar su capacidad, para así averiguar cuáles serán sus planes y hacer uso de este estudio para conseguir el éxito sin mucha dificultad"

Es decir, cualquier cosa dicha sobre la empresa y el sector podría revelar planes al contrario y no sólo en este nuevo blog sino en Posicionarse mismo... ¿Tengo acaso un  "no-blogging job"?  ¿Debería definir "no-blogging subjects" y autocensurarme?  ¿Tengo que postear a partir de ahora bajo pseudónimo? Hasta he llegado a pensar que podría crear "posts falsos" para desinformar a mi competencia...
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¿Me han sentado mal las vacaciones?

agosto 25, 2005 en estrategia | Enlace permanente | Comentarios (3) | TrackBack (1)

La decisión más clara jamás tomada

En un reciente post el Sr. Martínez nos habla de los “zombie businesses” empresas, -o ejecutivos-, que sistemáticamente eluden cualquier información que contradiga su visión de la realidad. Creo que podríamos calificar dentro de esta categoría a los ejecutivos de Coca-Cola que protagonizaron el lanzamiento de la New Coke, o peor, los podríamos incluir dentro de una nueva categoría de ejecutivos que buscan información que valide una decisión ya tomada.

Estoy leyendo de Pepsi a Apple de John Sculley. En los primeros capítulos comenta El Desafío Pepsi, -una campaña en la que los consumidores norteamericanos preferían una Pepsi a una Coca-Cola en los tests ciegos (probar dos vasos de cola sin saber de que marca es cada uno).

La historia da casi para una película. Pepsi tenía una mala imagen: sus consumidores la servían en la cocina a escondidas y la presentaban en vasos a sus invitados, algo que no hubieran hecho nunca con un Coca Cola. Este efecto era extremadamente acusado en Texas donde Coke tenía un 37% de cuota frente a un triste 7% de Pepsi. Desesperado, el subdirector de marketing del estado lanzó una agresiva campaña de publicidad comparativa que tenía como mayor atractivo su espontaneidad. En ella se llevaba un equipo de rodaje delante de un supermercado y se presentaba el test ciego. La cara de sorpresa de la abuelita tejana, -que había bebido Coke toda su vida-, cuando descubría que había elegido Pepsi valía su peso en oro. El Desafío Pepsi estaba ya en marcha y la cuota de mercado de Coca Cola se veía recortada mes a mes.

Por supuesto los directivos de Coca-Cola no se quedaron con los brazos cruzados. Se encerraron en sus headquarters y diseñaron un plan maestro para recuperar la cuota perdida: reformular la Cola-Cola. Después de meses y meses de trabajo se logró una Nueva Coca-Cola con un sabor más dulce y suave que los consumidores parecían preferir. No obstante, este cambio no era baladí. La introducción de la nueva formula suponía la retirada de la antigua dado que económicamente no era rentable mantener las dos. ¿Cómo asegurar el tiro?. Con una mega investigación de 4 millones de dólares a 190.000 personas. Así, el 23 de Abril de 1985 nació la New Coke y se retiró la Coca-Cola clásica del mercado. Según Roberto Goizueta, presidente de la compañía por aquella época, éste era "the surest move ever made".

Newcoke_1

La primera reacción fue favorable, las ventas aumentaban. Toda la Galia estaba ocupada por la New Coke... ¿Toda? ¡No! una aldea poblada por irreductibles amantes de su Coke Clásica resistía todavía y siempre al invasor: "Changing Coke is like God making the grass purple or putting toes on our ears or teeth on our knees" ¡Querían que volviera! Hoy usarían SMS o el email, pero entonces captaron la atención de los medios de comunicación para convencer al resto de norteamericanos. En 3 meses media América reclamaba su antigua Coca-Cola. El 11 de Julio Roberto Goizueta anunció el retorno de la Coca-Cola original y declaró:

“The simple fact is that all the time and money and skill poured into consumer research on the new Coca-Cola could not measure or reveal the deep and abiding emotional attachment to original Coca-Cola felt by so many people . . . It is a wonderful American mystery, a lovely American enigma, and you cannot measure it any more than you can measure love, pride, or patriotism.”

¿Es cierto, como sugiere Goizueta, que había fallado la investigación? Pues va a ser que no. Las encuestas decían que a la gente le gustaba más el sabor de la New Coke, es verdad, pero nada más. Concluir que este estudio validaba el lanzamiento de la New Coke es incorrecto. En lugar de preguntar qué sabor te gusta más, se debería haber preguntado si te gustaría que cambiara el sabor de la Coca-Cola por el nuevo sabor. Este error en investigación de mercados se conoce como “error de la pregunta no adecuada” y es la explicación más aceptada de este caso. El profesor Robert M. Schindler sostiene, en cambio, que tampoco esta otra pregunta hubiera arrojado el resultado correcto. Según su tesis, las encuestas no son capaces de predecir influencias sociales como las que ejercieron los fieles a la Coca-Cola. Para las encuestas estos fanáticos eran simplemente un porcentaje reducido. En cambio, en los focus groups, - que se realizaron antes de la macro encuesta-, sí había aparecido este efecto: los fanáticos convencían al resto que el sabor de la Coca-Cola no se tocaba. Pero Goizueta nunca hubiera tomado una decisión de este calibre basándose en los resultados de unos focus groups, dado que sólo tienen un carácter exploratorio u orientativo como técnica de investigación. 20 años después, la solución a este problema puede estar en Internet, con alguna nueva técnica que aune la validez estadística de las encuestas y que permita medir, también, el efecto social.

En cualquier caso, el problema de fondo es que Goizueta y su equipo quedaron atrapados por el planteamiento de Pepsi, se obsesionaron con el sabor y jugaron con las reglas del juego que la competencia había definido. Esta obsesión les llevó a reformular la Coca-Cola y validarla con la macro investigación. En definitiva, buscaron información alineada con su plan de actuación y no tuvieron en cuenta otros aspectos o variables que intervienen en la decisión de compra de una Coca-Cola. Años más tarde el Wall Street Journal repitió "el Desafío Pepsi" con fans de Coca-Cola y de Pepsi:

  • Cuando un fan de Coca Cola eligió Pepsi declaró: "I won't lower myself to drink Pepsi. The New Generation--it sounds like Nazi breeding".
  • Cuando el de Pepsi eligió Coca-Cola dijo: "I relate Coke with people who just go along with the status quo. I have a little bit of rebellion in me".

De eso se trata: Coca-Cola no vende sabores, vende emociones.

febrero 07, 2005 en estrategia, investigación de mercados , marcas | Enlace permanente | Comentarios (2) | TrackBack (0)

Lagerfeld y H&M

Lagerfeld0Según el diario Stern, el diseñador Karl Lagerfeld ha roto el acuerdo que le unía con la cadena de ropa H&M. La colección que el diseñador alemán había elaborado para la cadena sueca se agotó en pocas horas, y algunas prendas  ya se subastan en Internet al doble de su precio original. Lagerfeld se queja de la estrategia comercial de la cadena:

"diseñé ropa para gente delgada y esbelta. Ésta era la idea original, ¡y H&M ha hecho el tallaje hasta la 42!”

Todo apuntaba a una orquestrada campaña promocional. H&M, -que podríamos resumir como DISEÑO al mejor precio-, salía reforzada con la presencia del diseñador más elitista, -conocido por sus trabajos para Chanel-, y Karl veía como media Europa era empapelada con su imagen. Parece ser, no obstante, que Karl ha visto peligrar su imagen de marca con las tallas grandes... ¿o la salida de tono forma parte de la campaña?

En cualquier caso, el sector textil está la mar de entretenido.Tenemos también a GAP, que es el líder mundial con un producto básico no tan "a la moda". Y, como no, ZARA. La firma gallega es todo un caso de estudio por su gestión del conocimiento. Ésta le permite reducir su time-to-market de manera extraordinaria y producir lo que se vende, sin stocks. Renueva constantemente las prendas y ha creado en el consumidor la necesidad de entrar en la tienda para ver si hay algo nuevo. No hace publicidad, invierte en los mejores locales...¿Demuestra el sector textil que no hay sectores maduros sino directivos poco creativos?

noviembre 25, 2004 en estrategia, innovar, marcas | Enlace permanente | Comentarios (1) | TrackBack (1)

Entender mejor a Google

Missiles_1

No nos llevemos a engaño. Ni A9, ni KartOO, ni Snap, ni siquiera Yahoo! preocupa a Google, su verdadero temor es Microsoft.  En 2001, Google casi no tenía ganancias y en 2004 factura más de 800 millones de dólares.

"Tomamos un enfoque que ahora reconozco que fue equivocado al ignorar el mercado de las búsquedas. Los atraparemos". (Bill Gates)

- ¿Gmail?
- ¿Desktop Search?
- ¿Un nuevo browser?

La mejor defensa es un ataque.

noviembre 05, 2004 en estrategia | Enlace permanente | Comentarios (0) | TrackBack (0)

La Ley de la Extensión de Línea

Gmail
¿Está cometiendo Google los mismos errores que Yahoo en el 98? Estoy siguiendo una interesante discusión en What's Your Brand Mantra?, entre Laura Ries y Jennifer Rice, sobre si Google se equivoca presentando nuevos servicios como GMail bajo el paraguas de su marca.  Básicamente la ley de la extensión de línea, - enunciada en Las 22 Leyes Inmutables del Marketing-, viene a decir que no podemos usar una misma marca para productos de naturaleza distinta. Extender la marca es más barato y puede generar mayores ingresos a corto plazo pero... ¿Qué os parecería la ropa Coca-Cola, la colonia Bic o las galletas Zara?. La marca no-extendida tiene las siguientes ventajas: Puede concentrarse en un sólo producto-beneficio-mensaje, tiene un mayor facilidad para ser percibida como experta o mejor y se puede convertir en el genérico de la categoría. No obstante, ¿qué es esta "naturaleza distinta"? Ésta es la cuestión de fondo. Según Al Ries el eMail y la búsqueda son categorías muy distintas, pero hay quien no piensa así:

When Google starts selling computers, starting a Gthreads clothing line, or introduces GiMale (fragrance for the informed man), then I'd start to worry about Google's brand.

noviembre 01, 2004 en estrategia, marcas | Enlace permanente | Comentarios (2) | TrackBack (0)

¿Qué es posicionarse? Según Al Ries

El componente estratégico se suele pasar por alto en las definiciones de marketing basadas en "satisfacer las necesidades del consumidor". Según Al Ries, -padre del término posicionarse-, si todas las empresas trataran simplemente de satisfacer las necesidades del consumidor todas ofrecerían prácticamente lo mismo, se comportarían de forma muy poco competitiva.

Hoy, para tener éxito, la empresa debe orientarse al competidor. Debe buscar puntos débiles en las posiciones de sus competidores y después lanzar ataques sobre estos puntos. (Marketing Warfare. Al Ries, Jack Trout)

Se trata, pues, de posicionarse vs. la competencia en aspectos importantes para el consumidor. Posicionarse significa focus: no podemos posicionarnos simultáneamente en conceptos opuestos (caro-barato, deportivo-familiar). Significa también diferenciarse: de nada nos sirve ser la enésima empresa o marca de un concepto ya ocupado.

octubre 12, 2004 en estrategia | Enlace permanente | Comentarios (9) | TrackBack (0)

Un Winner-take-all-market

Para descontaminarme de la radiación del "Chernobil Cultural", - que es como se denominó en los círculos intelectuales de la capital francesa al parque de Disney-, dediqué un día al Louvre. No sé si será por el efecto del best-seller "El Código da Vinci", pero el museo está repleto de letreros que indican cómo llegar a la Mona Lisa. La atención que el visitante dedica a otras obras maestras extraordinarias como el Escribá Sentado (2 personas), o la Venus de Milo (unas 15) palidece ante el tumulto que genera la enigmática Gioconda.

septiembre 04, 2004 en comportamiento del consumidor, estrategia | Enlace permanente | Comentarios (0) | TrackBack (0)

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